淺談TQM
基于以上內外部環境的變化，讓我們產生了深深的危機感。這個危機感讓我們再次去了解TQM，也深刻理解到只有TQM才能解決公司目前面臨的困境，才能進一步強化公司的經營體質。所以在12年發布了挑戰戴明獎的宣言，下定決心全面導入TQM，挑戰戴明質量獎。
一、海洋王為何要實施TQM
公司成立于1995年，創建企業的時候認為：做企業就要盈利，盈利代表著市場與客戶對企業的工作、流程、管理、產品的認可，所以我們員工也須認同、理解這種觀念，企業有了盈利，員工有了福利、待遇才能將事情與產品做好。
在2007年公司第一次參加了日本的戴明獎的頒獎會議，開始學習TQM，一直到12年還是根據自己的理解，哪里缺失就補哪里，沒有系統的考慮怎么開展質量管理， 2011年去日本研修時，公司管理層就爭創戴明獎開展討論，達成兩個共識：一、公司要抓住機遇，通過ＴＱＭ強化公司經營體質；二、當遇到2008年危機與類似于豐田危機時，公司也能渡過難關。
二、海洋王的TQM
公司要實現目標，首先員工在思想上要有質量意識，因此公司決心利用TQM活動，來改善我們員工的思想意識；通過TQM活動，能明顯感覺到全體員工的質量意識、目標意識得到加強，員工工作熱情、各部門的熱情和積極性都取得了較為明顯的效果；業績目標實現的更健康，成本、費用都在持續的下降。
年 | ~12年~14年 | 15年 | 16年 | 17年6月 | |
目標 | 構建公司方針管理體系，推進方針管理表單的有效使用 | 強化過程管理，防止問題再發 | 建設情報體系，開拓新市場 | 日科技聯TQM診斷意見的展開、實施 | |
主 | ① 通過建全經營情報收集分析制，方針的展開、實施、反省機制，提升了經營目標實現。 | ||||
方針管理 | 建立了「方針管理體系圖」與方針管理表單，推進實施了方針制定、展開、實施、反省。 | 強化5W1H原則的運用，推動「實施狀況記錄表」事項按期實施 | 優化「市場情報信息收集的規定」中的信息類別、渠道、組織、流程 | 實施「季度公司戰略議題研會」 | |
銷售管理 | 對行業運作支持部與產品線進行人員劃分,對行業事業部的業務進行了劃分 | 通過「產品需求表」，開發具有行業特性的新產品 | 開展「DCBA機會管理」的IT化 | 識別成功、失敗案例總結學習，提高目標實現。 | |
| ② 構建品質保證體系，組織從產品立項至設計、小批量試生產、生產準備、量產所有階段的品質活動。 | |||||
品質保證 | 成立品質保證部，進一步明確了質量問題處理的組織責任 | 通過推行物料關鍵過程管理，提高了物料質量 | 建立了「OK微信平臺」信息渠道，更全面的了解、解決顧客不滿 | 通過關鍵「工序監督檢查表」，強化了按生產標準作業 | |
| ③ 通過新產品開發體系的構建及IPD流程固化實施，提升新產品開發質量，提升新產品的銷售貢獻。 | |||||
新產品開發 | 建立跨職能的產品開發團隊、決策團隊 | 規范了可靠性驗證過程 | 基于客戶現場的QCDSME需求，制定「產品路標」 | 基于單燈照明到智能互聯的趨勢，充實了「客戶需求要素」 | |
產品交付保證 | 推行「陽光采購」機制，集體決策，分層決策 | 周生產計劃與日生產計劃相結合管理，按經濟批量生產 | 均衡生產，降低季度需求差異影響，滿足交付需求 | 推行「單元化與流水線相結合的生產方式」 | |
利潤成本 | 建立并實施供應鏈自主經營 | 改進了研發自主經營標準 | 實施了基金流程管理 | 建立新品預估成本管理 | |
| ④ 通過持續開展TQM研修、改進活動，提升全體員工改善問題意識與解決問題能力。 | |||||
人才育成 | 邀請日科技連TQM專家對中高層管理干部開展TQM研修活動 | 建立「任職資格行為標準」、「任職資格能力標準」 | 運用主成分分析法了解員工真實需求 | 優化并運行員工能力標準 | |
基于維持與改善的日常管理 | 開展了QC、合理化建議改進活動 | 建立了「日常管理規程」 | 建立了「海洋王標準化體系表」 | 開展「嚴格遵守作業標準」質量年改進活動 | |
效果 | 促進了方針實施過程問題的適時解決 | 再發問題數量同比上一年度減少 | 銷售額與人均利潤比上一年提升 |
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問題 | 流入生產的不良物料多 | 受環境影響，銷售額下降 | 體系PDCA持續改進不足 | ||
三、未來的海洋王TQM
通過TQM活動公司雖然目前取得了一些成效，但還是有管理者與員工對目標認識不清，不能主動去解讀工作目標，為解決這個問題，公司下一步計劃是：首先要加強對管理者與員工進行品質第一，以客戶為中心的意識方面的培訓；
通過深化開展管理者改善活動、QCC活動使管理者與員工認同解決問題必須要做的步驟；
在全員學習使用QC工具的基礎上，有序的推進質量管理統計方法，使員工能夠解決問題，從而培養出有目標、有追求、有素養的員工隊伍。
